Institución con 51 años de existencia, 300 socios y gran cantidad y variedad de actividades, como exhibiciones de artes visuales, ferias, teatro, danza, circo, encuentros literarios, conciertos y talleres; en un edificio de 3600 mts cuadrados.

En enero del 2020 asumimos la conducción de la Casa de la Cultura. A los 2 meses de iniciada la gestión electa comenzó la pandemia, factor que se sumó a las profundas problemáticas económicas, edilicias y legales que ya atravesaba el centro cultural.

En las crisis están los que se achican y respiran poquito para sobrevivir, nosotros no podíamos darnos el lujo. Era crecer o cerrar. En plena pandemia decidimos apostar doble o nada. Transformar Casa de la Cultura en CDC.

La oportunidad en la desolación

Entre encierro, emergencia sanitaria, falta de ingresos, juicios, baja anímica y de socios, aprovechamos lo que teníamos a favor. Durante el encierro se congelaron las ejecuciones de embargos y salió una moratoria histórica para cubrir antiguas deudas patronales.

El parate de la pandemia nos dió la oportunidad del doble o nada. Nos jugamos a fondo y salimos renovados. Había que pagar la deuda, devolver, y eso nos pusimos a hacer. Habíamos quedado bastante solos, pero por eso mismo se pudo avanzar sobre decisiones difíciles.

Apuestas e inversiones

Apostamos todo lo que entraba en afrontar pagos de deuda y sostener los salarios. Y el personal se abocó a recomponer, mantener y reformar el espacio. Todos aprendimos 1000 oficios.

En plena pandemia y con las fronteras cerradas sumamos a alguien de Inglaterra para armar el servicio gastronómico. Fueron mil trámites, Migraciones y Cancillería acompañaron. Sabíamos que había que salir de la pandemia apostando fuerte. Había que encender las industrias culturales.

Atendimos también a la ampliación del número de socios. En plena crisis, llegamos a quedar con apenas 88 socios. Hoy somos poco más de 300.

Nobleza obliga: durante nuestros 3 primeros años de gestión 2020-2022 hubo un Estado presente desde Municipio, Provincia y Nación. Cada uno a su manera. Gracias a su aporte, llegamos a cubrir hasta el 35% de nuestros gastos.

Las 3P

Componen una estrategia clave de la gestión. Hoy cada acción y evento debe cumplir al menos una de las 3P: mover público, generar plata o sumar prestigio dentro de la comunidad. Siempre respetando el estatuto de la organización. La agenda funciona cuando se logra el equilibrio entre las tres.

Público, gestión de audiencias

Entendemos que este Centro Cultural no se puede sostener sólo con grandes eventos. O no alcanza el público o no alcanzan las propuestas disponibles. Hacen falta opciones, múltiples espacios equipados con personas que los atiendan.

La idea instalada de lograr un gran evento ¨salvador¨ fue desplazada. Es tan grande CDC y a la vez tan particionada en sus más de 40 ambientes, que ningún evento que ocupe 1, 2 o 3 de estos alcanza.

El distanciamiento social obligatorio y la concurrencia del 30% nos permitió hacer pequeños eventos simultáneos o concatenados. De esta manera, transmitimos la idea de que CDC está en constante movimiento y que mantiene propuestas diversas.

Plata, ingresos

Debíamos pagar la deuda y para eso diversificar servicios: boletería, alquileres, talleres, patrocinadores, gastronomía, donaciones, subsidios y cuotas sociales. Sólo un plan de sustentabilidad amplio puede sostener un espacio tan grande. La capitalización no siempre puede ser monetaria, de ahí surge el concepto de las 3P.

Prestigio, producción simbólica

En 2020 nos encontramos con una Casa con cierto prestigio que no se traducía en concurrencia. Necesitábamos enviar señales claras y hacernos de aliados.

Trabajamos sobre los conceptos de autogestión, red, transformación, inclusión y apertura.

Comenzamos a trabajar en identificar eventos y vínculos relevantes para diferentes sectores de la ciudad. Colaborar con ellos o promoverlos. Firmamos convenios y co-produjimos actividades con sindicatos, colegios profesionales, agrupaciones, comunidades, colectivos e instituciones.

Asimismo, apuntamos a quitar el aire de formalidad que tenía el ingreso del edificio y a la vez, a dar centralidad al público. Creamos un Bistró en la entrada, pusimos telones negros en la escalera del ingreso, música en la vereda, transformamos en local la oficina de las autoridades, agrandamos el espacio para el público en el hall, sumamos un bar y habilitamos el patio cultural.

Construimos un baño accesible y una rampa que, luego de más de 4 décadas, permitiese a una persona en silla de ruedas acceder a la Sala 2.

Programación

Concentramos actividades. Más vale dos días con tres actividades encimadas que seis días con una baja actividad diaria. Lo hicimos optimizando el uso de horarios y días en diferentes espacios, ordenándolos con hilos conductores, muchas veces implícitos.

Hicimos lo mismo con los tiempos para programar, armar y hacer la operación técnica.

Esta estructuración facilita al equipo de Comunicación ordenar la información en ciclos regulares “legibles” que permiten al público crear costumbre, por ejemplo, “salir los viernes”.

Buscamos democratizar los horarios de los espacios para que todas las disciplinas y géneros puedan darles uso, de modo tal que las más expansivas no capten la totalidad de la agenda central.

Definimos acompañar las producciones y trabajos, repitiendo siempre que sea posible, funciones, grupos o elencos con la finalidad de construir público.

Generar trabajo

Ante la imposibilidad de producir la cantidad de acciones necesarias para sostener un espacio tan grande, trabajamos con productores, gestores, artistas y personas con proyectos. Bajo la premisa “La Cultura la Hacemos entre Todxs”, buscamos abrir el juego a otros hacedores sin pretender doblegar el espíritu de sus propuestas. Nació entonces uno de nuestros eslóganes: “En CDC podés llevar adelante tus proyectos” .

Pusimos especial foco en personas con vocación de servicio comunitario. Dejarlos hacer y ordenar sus eventos en ciclos que aportan a los objetivos de programación.

En este punto, nuestro objetivo es promover el armado de hilos que unen contenidos propuestos más que crearlos nosotros.

Comunicación

Se suelen atribuir a este área los fracasos en convocatoria y repercusión de las propuestas, cuando en verdad son la visión y la misión institucionales las responsables. Si la programación es desordenada o poco legible es difícil darla a conocer. Si las actividades son múltiples y desvinculadas entre sí, será costoso y difícil publicitarlas.

El público manifestaba “no me entero”. Nosotros decidimos comunicar desde diferentes niveles, directa e indirectamente y con distintas herramientas. Necesitábamos meternos en la vida cotidiana del público, que éste se acercara a nuestras redes o a la sede.

Empezamos a trabajar el boca en boca, estructuramos la programación, generamos acciones de fuerte simbolismo con el objetivo de “dar que hablar”, estudiamos los algoritmos y armamos una programación densa con el fin de transmitir la idea de que en CDC “pasa de todo”.

Creamos una identidad visual integral y memorable, capaz de vincularse con el proceso de transformación que llevamos a cabo. Que modernizara pero sin perder contexto, que ahorrara en recursos, y que recuperase prestigio para el Centro Cultural.

Identidad visual

La reinventamos e instalamos las siglas CDC.

Intentamos informarnos de tendencias, ideas y prácticas pre-existentes y nos mantuvimos permeables a oportunidades y propuestas emergentes.

En innovación se escucha decir que el público y el usuario general pide “lo mismo que conoce un poco mejor”. Henry Ford, creador de la empresa Ford Motor Company y de la línea de montaje como forma estratégica de producción seriada lo puso así: “Si hubiese preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho que un caballo más rápido”.

Es trabajo de quien gestiona informarse sobre nuevas tendencias. El mundo está abarrotado de ejemplos de innovación y soluciones y es casi una picardía liderar proyectos sin innovar.

No faltan ideas, lo que faltan son personas con la determinación de implementarlas.

Democratización de la Cartelería

Las productoras comerciales pagan grandes carteles que invisibilizan a los más chicos. Esto disminuye el caudal de público de las pequeñas producciones (que son la mayoría), por ende baja el público general de CDC. Si CDC pierde público general, termina afectando la asistencia a funciones de las productoras grandes. Todos pierden con la ley de la selva. Por eso, estandarizamos el formato de papel A3 vertical para todos los carteles. En efecto, el público interanual es el más alto de la historia del CDC.

Jornadas laborales

La mayoría de nuestro público se queda un promedio de 3 horas. La jornada de nuestro personal es de 6 horas.

Al empezar eventos a las 20 h podemos arrancar preparando el espacio a las 18 h. y terminar a las 24 h. Y al no generar horas extras, podemos tener varios días así en la semana. De esta manera, pasamos de tener algunas jornadas de 9 o 10 horas en menos días a la semana, a sumar más días con actividades y disponer de jornadas para reformas y mantenimiento.

Políticas Culturales

Consideramos las acciones que funcionan como parte de un diseño mayor. Aquellas que buscan tener efectos en el ecosistema cultural trascendiendo una producción o evento en sí.

Algunas de las que nos propusimos concretar en CDC conseguimos llevarlas adelante, otras tuvieron menor desempeño. Todas debían trascender los muros de CDC y afectar a la ciudad. Fomentar formaciones musicales no convencionales, a los compositores locales, que los músicos tengan más lugares para tocar, presencia del circo en eventos públicos, mayor oferta para infancias, promover el consumo de la cultura local, promover la figura del productor.

CDC es tan grande que suele entorpecer el surgimiento de espacios más pequeños. Sin embargo, estos suelen ser los formadores de públicos. Es imprescindible entonces, incluso para la propia supervivencia de CDC, que en sus vínculos institucionales y en su programación se alimente la sustentabilidad de otros espacios.

En cuanto al desarrollo de audiencias, se puede pensar en un ejemplo: si programás 300 conciertos pequeños en un año, habilitás una especie de laboratorio de pruebas. Sacás a los artistas de las salas de ensayo, y entonces lográs mucha circulación de público. A su vez, contribuís a la claridad de los músicos en relación a lo que les resulta o no. Y asimismo lográs inspirar a otros espacios que carecen de producción o políticas propias a tomar un rol activo en estos puntos. Si todo sale bien, al otro año tenés mucha más oferta y demanda musical en la ciudad.

Si las instituciones estatales tienen servicios culturales pero carecen de políticas de fomento de creación, suelen salir a buscar propuestas a los espacios. Sin ser invitada a la mesa, CDC comienza a filtrar ciertos aportes a las políticas públicas.

Final de gestión

Nos propusimos detener la sangría económica de CDC, volverla sustentable, reducir la deuda y evitar una quiebra que pocos creían posible de abordar. Lo hicimos en 4 años.

Terminando la conducción de este espacio que nos devuelve transformados, mejores gestores, pero también mejores personas, es lindo pensar que La Casa tampoco ya es la que era, que nos hemos transformado mutuamente, y que de aquí en más ya no seremos los mismos.

Gonzalo Orihuela @gonzalo.ori – @cdcroca